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Mentoria online: uma resposta às necessidades de mudança em T&D

Mentoria online: uma resposta às necessidades de mudança em T&D

por Conrado Schlochauer

texto   00 min  29 SET
Mentoria online: uma resposta às necessidades de mudança em T&D

Vivemos em um grande paradoxo das empresas. Por um lado, com a aceleração das mudanças no mundo e o overload de informação existente, nunca foi tão importante instalar na empresa um processo de aprendizagem contínuo, independente e autônomo. Especialmente em médias e grandes empresas, a área de T&D tem enfrentado grandes dificuldades para oferecer ações de educação corporativa que respondam à efetiva necessidade do negócio e das pessoas.

Isso se dá por alguns motivos.

Em primeiro lugar, na maioria vezes as iniciativas de aprendizagem corporativa seguem um padrão “escolar”, que coloca o aluno-adulto em um papel passivo: são escolhidos para cada participante o tema, o meio (online ou presencial), o momento, o conteúdo, quem fará a facilitação, e assim por diante.

Desde os anos 70, quando Malcolm Knowles[1] estruturou os princípios da Andragogia (ou a arte e a ciência de ajudar o adulto a aprender), ele destacava que restringir controle não é a melhor forma de apoiar o processo educacional. Essa é a descrição de um de seus seis princípios, o “autoconceito do aprendiz”:

Os adultos possuem um autoconceito de ser responsáveis pelas próprias decisões, pelas próprias vidas. Uma vez que eles tenham chegado a esse autoconceito, desenvolvem uma profunda necessidade psicológica de serem vistos e tratados pelos outros como capazes de se autodirigir. Eles se ressentem e resistem a situações nas quais percebem que os outros estão impondo suas vontades sobre eles. Isso traz um sério problema para a educação de adultos: tão logo o adulto comece a participar de uma atividade chamada "educação", "treinamento", ou qualquer outro sinônimo, regride ao condicionamento de suas experiências escolares anteriores, coloca o chapéu da dependência, cruza os braços, encosta-se na cadeira e diz "me ensine".

Tratar os adultos como adultos é um dos princípios básicos para qualquer oferta de treinamento ou ações corporativas de desenvolvimento.

Fazer isso é reconhecer que todos os colaboradores possuem a capacidade de entender suas necessidades de melhorias e conseguem e estruturar caminhos que os ajudem – por meio de conhecimento e aprendizado – a realizar as atividades que precisam para ter sucesso nas suas vidas profissionais.

Em recente pesquisa acadêmica[2] com executivos brasileiros, ficou claro que a capacidade de promover a autodireção do aprendizado dos profissionais não está sendo aproveitada e/ou desenvolvida. Baseada em um protocolo de pesquisa realizado no mundo todo, os resultados desse estudo demostraram como o mundo corporativo não aproveita essa característica presente em boa parte da população.

Por um lado, o estudo demonstrou que 70% dos profissionais entrevistados têm a tendência a autodireção da aprendizagem. Ou seja, dispõem (ou acreditam dispor) dos meios necessários para estruturar seus caminhos educacionais.

Por outro, os profissionais entrevistados relataram fazer isso muito mais em ambientes caseiros do que profissional. Como a tabela abaixo demonstra, uma pessoa adulta investe muito mais tempo em atividades não profissionais (63,1%), como hobbies, passatempo, ações de crescimento pessoal ou de mudanças.



Tabela 1 – tipo de projetos de aprendizagem X área de conhecimento

Outro aspecto importante no contexto em que vivemos é a carga horária das ações educacionais dentro da empresa. De uma maneira geral, e até por questões logísticas, as ações de treinamento em sua maioria são presenciais e de longa duração. De 8 a 40 horas.

No início dos anos 2000, a discussão estava focada na troca (ou não) das ações de treinamento presencias pelas ações on line. Quase vinte anos depois, apenas 15% das iniciativas de aprendizagem são entregues em formato on line/EAD, de acordo com o Panorama do Treinamento no Brasil 2019/2019, realizado pela ABTD – associação brasileira de treinamento e desenvolvimento. Isso demonstra que apesar do potencial, o formato do eLearning clássico – cuja estratégia principal é transmitir informações e não gerar aprendizado – não goza de grande interesse e reconhecimento entre os consumidores desse meio.

Nos últimos anos, a discussão atual passou a ser entre micro X macro learning. Por enquanto, a solução buscada tem sido o envio de “pílulas de conhecimento”, com pequenos textos, arquivos de áudio ou vídeo para colaboradores ao longo do ano.

Essa solução tem sido bastante discutida. Ao mesmo tempo e que o conteúdo entregue em pequenos pedaços ajuda no consumo, claramente essa iniciativa por si só não tem o potencial de transformar e/ou aumentar a performance de uma pessoa.

O atual ambiente online já oferece conteúdo e conhecimento em quantidade superior ao que conseguimos digerir. Há de se questionar a efetividade de se acrescentar mais uma “pílula de conhecimento” à lista de vídeo de TEDs, artigos e podcasts que acumulam nos smartphones e laptops da maioria dos profissionais.

A alternativa – ainda não disseminada nas empresas – são processos de curadoria totalmente personalizados e que se utilizam de inteligência artificial para oferecer conteúdos que não foram escolhidos por ser longos ou curtos, mas sim pela sua pertinência e relevância, levando em consideração a necessidade e o interesse de cada pessoa.

Além do uso da tecnologia, algumas iniciativas de inventivo à conexão humana têm surgido com força. A partir da crença de que o aprendizado acontece na vida real (como os 70-20-10 de Charles Jannings[3] ou os 80X20 de Jay Cross[4]), ações estruturadas de aprendizado informal são alternativas consideradas nas empresas.

Nesse contexto, os programas de mentoring – internos e externos, surgem como alternativas às ações de aprendizagem que focam mais em transmissão de conteúdo e tem em sua base o controle total do processo de educação.

Algumas características dessa prática têm se mostrado cada vez mais adequadas às necessidades do aprendizado no século XXI.

O aprendizado por meio de troca é uma característica da espécie humana. Foi a capacidade de conversar e interagir de maneira social com os mais experientes que permitiu que aprendizados ancestrais fundamentais para a evolução do homem - como agricultura, caça ou escrita – se mantivessem e evoluíssem ao longo do tempo.

Ao reconhecer o poder da troca entre as pessoas e estruturar um programa de mentoring, a organização transmite algumas mensagens à sua população. Em primeiro lugar, deixa claro que aprendizado é muito mais do que a simples transmissão de conteúdo.

Além disso, ao não acompanhar os encontros e conversa entre mentores e mentorados, demonstra confiança na capacidade do aprendiz de coordenar seu próprio processo de aprendizado. E, finalmente, reconhece a potência e simplicidade dessas interações humanas simples e rotineiras, as conversas.

Como resultado, programas bem-sucedidos de Mentoring deixam um resultado maior do que o simples desenvolvimento de cada colaborador e colaboradora.

Eles impactam a cultura de aprendizagem da empresa. Reforçam e estimulam a autodireção do aprendizado de seus colaboradores. Criam novas relações – com mentores internos ou externo – ao mesmo tempo em que desenvolvem o olhar para além de suas áreas e suas visões de mundão.

Para muitas áreas de RH, as dificuldades de se estruturar um programa de mentoring residem em aspectos operacionais: como identificar o grupo de mentores internos e externos? Como fazer a gestão dos participantes, fazendo o cruzamento entre mentores e mentorados? Como oferecer plataformas de comunicação simples e seguras? É possível gerar dados para acompanhamento e aprendizado em um programa de aprendizagem informal como o mentoring?

Por isso, o surgimento de serviços de apoio à gestão de processos de mentoria estão surgindo no mundo todo. São plataformas online que oferecem a possibilidade de se conectar com mentores diretamente, fazem a gestão básica do processo (agendamento, conversa) e oferecem a possibilidade da área de RH atuar como facilitador do processo, e não mais como, “donos da escola”.

Como o estímulo adequado da tecnologia, o processo passa a ser simples, estimulante e efetivo para todos os players desse processo: mentorado, mentor, gestor e RH. E com isso, o foco de todos passa a ser apenas na capacidade transformadora de uma conversa.

O poder transformador das iniciativas de mentoring bem estruturadas é mais do que impactar colaboradores. Quando utilizam ao mesmo tem high tech e high touch, um programa de mentoring cria organizações com culturas de aprendizagem verdadeiras e impactantes.

E com isso reconhecem e atraem as verdadeiras alavancas para a sobrevivência no século XXI: aprendizes autodirigidos e motivados.

[1] Malcolm Knowles, livro Aprendizagem de Resultados
[2] SCHLOCHAUER, Conrado. Um estudo exploratório sobre a autodireção da aprendizagem em ambientes informais. 2012. Tese (Doutorado). Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo, São Paulo.
[3] Veja mais em http://charles-jennings.blogspot.com/
[4] Livro Informal Learning, Jay Cross

por Conrado Schlochauer